版权声明：本文版权为网易汽车所有，转载请注明出处。
网易汽车6月29日报道
6月26-27日，“2023中国汽车流通行业大会暨行业系列百强发布会”在郑州举行。大会邀请了全国工商联汽车经销商商会的理事和会员单位代表，商会各分支机构代表以及车企高层，共同围绕宏观经济以及对汽车行业带来的影响，汽车服务行业最新政策、市场动向、发展趋势等展开深入探讨。
会上，在商会副会长、上海灜之杰汽车信息技术有限公司创始人兼董事长庞勇的主持下，邀请上海汽车工业销售有限公司原总经理傅利国、商会常务会长、北京京宝行汽车销售服务有限公司董事长黄坤、商会副会长、上海云峰集团汽车产业发展有限公司执行董事、总经理 樊有力、长安汽车乘用车营销事业部副总经理陈春、比亚迪集团腾势（参数丨图片）汽车销售事业部副总经理宋富兵共同就“汽车新价值体系下渠道生态的新机遇和新挑战”的话题展开了互动研讨。
以下为互动研讨实录：
庞勇：大家好，本来我们是想给大家设计一个神秘的环节，由我来介绍几位重量级的嘉宾出场，没想到我们的主持人，不愧是播音员，嘴非常快，把我的话题给抢了。欢迎大家回来。为什么说欢迎大家回来？因为经历过三年疫情之后，欢迎大家可以回来一起汇聚，相互交流。欢迎大家回来，因为我们无论是线上线下，无论展厅还是线上线下，还是各种市场活动，我们的客流也回来了。同时欢迎大家回来，因为我们汽车品牌和主机厂的新产品的推出的速度也越来越快，同时价格战也回来了。而且这个时候的价格战和我们在2004年和2014年遇到的价格战完全不一样。为什么？因为那个时候的价格战是有利可图的价格再分配，而此时此刻的价格战是无论我们谁，都没有利润，还要打价格战。而且那个时候的价格战是为了打价格战实现规模效益产生经济收益，而现在打的价格战是什么？是为了不确定性，谁都不知道谁的转型能不能成功，谁都不知道自己能不能踏上第二条曲线，谁都不知道明年这个时候他还在不在。所以面对这种回来了，所以说今天几位行业大咖的对话就是要给我们以启发，给我们以思想观点的碰撞。今天可能没有答案，但可能会翻腾细雨。但是我相信今天一定不会有北京40度的高温。但是下面的热情可以产生很高的高温。
所以主持人把我的环节抢了，我还是要隆重介绍一下台上的五位嘉宾。其中有一位嘉宾是我们资深的专家型的企业家，他从业几十年来一直在不断的研究探索业务和创新，同时他又特别关注汽车行业的可持续发展，又是一位有企业社会责任的人。他就是我们商会常务会长黄坤先生。还有一位从业超过四十年，在汽车行业做过汽车零部件，做过商用车，做过乘用车，还做过服务贸易品牌的领导者和操盘者，他就是我们的傅利国先生。还有一位是行业专家型的领导者，是我们上海云峰汽车总经理樊有力先生。中国品牌大家经常提这个名字，但是中国品牌是谁先提出来的呢？是哪一个汽车主机厂先提出来的？我相信大家可能不一定非常清楚，应该是长安汽车。而且长安汽车连续很多年名列中国品牌的销量第一，而且提出了第三次创业的计划，而且长安汽车他们的科技长安、智慧伙伴这个企业定位也非常棒。现在有请长安汽车乘用车营销事业部的副总经理陈春，欢迎你。还有一位我们的对话嘉宾，我把前三位叫嘉宾，后两位叫对话嘉宾，是我们曾经傍上大款了，后来不知道因为什么，反正和大款分手了，然后他成为大款了。这个品牌就是我们比亚迪旗下的腾势品牌，欢迎我们腾势品牌销售事业部的副总经理宋富兵先生。腾势确实比较特别，傍上大款之后把大款傍走了，自己成为大款，这可能成为未来汽车经销商发展的一种途径。
应该这样说，在二十大报告里面，总书记特别提出了要加快数字经济的发展，而且强调了数字经济要和实体经济深度融合。汽车行业就是一个实体经济，汽车行业如果没有我们在座的经销商集团他无法成为一个实体经济。那数字经济和实体经济进行深度融合，也就代表了未来我们的机会都非常多，现在在正式的论坛话题开始之前，我第一次按顺序，从我们的傅利国先生，每个人用不超过一分钟的时间和大家分享一下你或者你的企业，或者你对行业的看法。
傅利国：大家下午好，非常荣幸有这个机会和大家共同来探讨我们各位经销商在转型过程当中的一些体会。刚才主持人讲的，在转型过程当中怎么办。作为从事四十年的汽车，从这个领域当中感悟很多。十年的零部件企业，当时为国产化做了一些事。后十年在乘用车，如何把国产化的车进入中国，还没有进入家庭。再后来十年在中国的商用车领域比较广，所有的车都经历过，有卡车，迷你卡车到中卡，包括军车。后十年到经销商集团转型。车是载体，我们的员工和我们的用户，车这个载体过程当中，我们能否构成车是载体，让人通过车有更好的生活，关注整个生命周期的服务，所以我原来叫CIM，后来改了一个字，客户怎么管理，客户只能去服务。我们作为经销商，我们的产品是服务，把服务创造价值这个理念贯彻到整个的业务流程过程当中去，创造新的价值。
黄坤：我是带着问题来的，带着疑虑来的。当下的中国汽车行业是中国古代的春秋战国，我们怎么走，今天我是向各位来学习的。谢谢大家！
樊有力：感谢主持人抛出这个题目，汽车经销商数字化，我谈两个小观点。当前其实面对很多的国内国际的不确定，首先要活下去，数字化可能成为我们活下去的一个工具，我首先理解他是一个工具。当然随着整个行业的发展，包括整个模型的变化，我们作为这个渠道商，包括我们的客户，可能会成为数字化其中的一种营养。我们如何在这个过程当中吸收营养，甚至于在整个数字化过程当中能够让更多的平台融入到我们的链条当中，可能会成为我们未来活下去的一个基础。
陈春：很感谢有这个机会做分享。刚才讲到了，在会前也说到，个人观点，实际上说到数字化，我自己的理解，我们在生活中，每个人从人性的角度讲，并不想太有数字化的全方面的侵入，为什么这样说？从个人的体验来看，现在数字化，我们手机上的每个，企业微信，每一项工作，每个动作、每个反馈的时间周期随时都是，时时刻刻都是能看到的。所以这样给大家造成非常强大的生活上的压力和冲击，甚至开个玩笑讲，我们见到车，随时可以看到车辆的定位、位置各种各样的信息。下班的时候，家里面会打电话，你现在下班了，我开始做饭了。你还没来得及说可能今天晚上有其他事情。这就是数字化对生活的变化，我们在吃住行，包括参会的途中，定机票、酒店，途中打车。通过一台手机，所以东西都可以完成。这个对我们生活改变是什么？对消费者来讲也是好的体验，虽然觉得时时被看到是透明的，但是对消费者来讲我可以清楚的了解到我的消费的项目时间等等。所以我对自己所有的消费有预期，时间上还是消费的成本金额上都有预期，以及消费可能体验到的感受上都有预期。所以我觉得，数字化已经走进了生活的每个方面，只是汽车方面在经销商体系里，可能只是阳光照到的最后一块树荫。所以在这点上，回避不了，只有拥抱。
宋富兵：各位朋友下午好，感谢会长的邀请。在这里给大家报告一下关于腾势汽车。我们自从去年五月份，比亚迪接手腾势品牌以来，到现在刚刚满一周年多一点。我们在这一年里感谢大家的关注，我们发布了腾势D，这款车也是服务于大会的各位嘉宾，这一年我们取得了不错的销量，我相信也让我们所有的中国人看到了我们中国品牌的一些希望，我们希望如此，我们接下来也会有更多的车型上市，希望大家持续关注。刚才主持人讲到数字化经济现在对经销商和主机厂的影响。腾势品该比较特别，我们不能说是经销商和主机厂，腾势品牌是全直营的，从腾势角度来说我们既是主机厂也是经销商。其实我可能有很多可以站在经销商的角度来体会大家的想法。数字化时代，他也是伴随着我们网络化，数字化不是孤立的数字化，他是跟网络化关联。我们的获客，我们的销售，包括我们的管理，其实都是可以通过网络化和数字化来进行的。实际上我们在这一年的发展过程中，我们其实也受益于数字化。比如我们所有的门店，我们都做了客流登记系统，基于企业微信有数据的统一管理。其实我们是一个很大的经销商，我们现在在全国已经营业的有220多家店，正在建设的加在一起有三百家店，今年可能会开出来四百多家门店。我们是非常大的经销商，我们也是受益于数字化，否则的话我们不可能，中央集权去管理全国的，现在已经营业两百多家门店。所以我觉得在这个过程中，应该我们的经销商，特别是集团经销商对数字化、网络化我觉得是可以助力我们去管理，助力我们的获客。谢谢。
庞勇：大家还行，一般圆桌会议第一次提问题容易时间拉不住，还好咱们能够尽快的。其实在过去五年，主机厂和经销商和我们交流最多的是困惑，主机厂有主机厂的困惑，经销商有经销商的困惑，比如说经销商的信息化还没有成熟的时候，数字化就来了，数字化工具还不会用的时候，智能化又来了。而经销商的展厅管理的流程和标准还没规范的时候，线上线下的协同已经到了。经销商的目标管理、库存管理、绩效管理能力还没提升的时候，汽车产业又面临第二曲线升级。所以说，过去五年当中，其实经销商体系真的非常累，叠加非常多。主机厂也在问，我搞数字化变革，到底能给经销商带来什么？比如我们聊到，做云、做大数据可以让4S店再也不用花钱在店里面摆几万块钱的服务器。而且可以实时的和总部分享相关的KIP的数据指标。刚才陈总谈到了，经销商马上就会感受到主机厂数字化的好处，那么我现在要问一下，经销商在这么多年当中，以及刚才我们邢秘书长谈的那么多数据当中，经销商有这么多困难，我们三位经销商的老大哥能不能谈谈我们在过去、现在和未来经营当中的一些难点，以及我们给我们的对话嘉宾，给主机厂提出一些建议。
黄坤：数字化一般的品牌厂家已经做完了。刚才我们看到汽车之家很多的内容就是智能化，这个很快。假如到现在为止还没有实现数字化的一些品牌，肯定会落伍。因为我们在七八年前我们就开始整合这些数据，首先是信息化。然后把它整合起来，在厂家的系统之外，宝马的数字化是做得非常厉害。很多的信息他是不给你公开的，我们只能在我们知道的信息中间，一天到晚挖呀挖，爬呀爬，把它有用的价值进行各种分析，然后形成我们的很多的想法和观点。我们分析到这个人是男性还是女性，他有什么爱好，分析到这么细。更不用说他的车生命周期是怎么样。所以假如到现在为止，这个都没有做的，那你智能化是跟不上的。这是我的一个非常强烈的想法。
要做到这些东西，你的公司，你的管理要非常好。我就举个例子，我就把我设计的一套东西给了我们其他的店，其他的品牌，叫他们去把这个东西，你给我如实的填上去，到最后填过来一看，我一看就是假的，因为这套东西是我设计的，你前面和后面的数据对不起来，逻辑关系是相互关联。所以这个东西我也提醒我们在座的各位经销商的老板，你回去查查你们的录入的信息是否准确，这个非常重要。假如这个不准确的话，你是劳而无功。我就说这些。
庞勇：黄总和我们谈到一个，我相信在座至少有一半以上的伙伴们会想，我该怎么办。因为黄总他自己就是很善于探索研究，加上宝马品牌做的非常好，所以他是好上加好。刚才谈到一个智能化，其实在智能化和数字化当中面临一个问题，基础还是我们信息化和我们的精细管理能力。
樊有力：我接着黄总的观点，非常认同。我因为长时间是在军队的企业工作，所以我喜欢用军事的思想来解决经营的问题。我们研究很多战争，几千年来，我们一开始是冷兵器，后来是地面部队，现在已经打到太空了。我们可以通过俄乌战争来看，其实数字化是什么？就是不断的提高你的作战的维度。如果别人都已经在太空上通过很多侦查系统知道敌人在哪、目标在哪，他的行动轨迹，你还用最传统的，用人工送信、飞鸽传书，怎么打赢这场战役。当然无论是多么高的体系，必须要保证每个作战单元他是正常的。我们很多公司，很多汽车厂家推出一系列的数字化工具、系统、想法、概念、目标，但最后都没有实现，原因在哪？因为执行单兵作战的单元不能匹配这套系统的要求。我们花了大量的精力，投入大量的钱，可以说80%基本上打水漂了，因为我们执行这套数字化系统的人，他不具备打赢这场战争的基本动作。因为没有人给他训练，只有人给他提目标和要求。就像我们今天还是冷兵器的人拿着木棍，你告诉他你怎么把星链卫星打掉一个，我们给他很多作战工具，他连卫星在哪都不知道。我们很多管理人员面临的困惑一直是这样，这几年来基本上都是这么个模型，不断把先进的系统移植进来，主机厂请了一系列的人给我们培训。但是他们知道战场在哪吗？不一定知道。他们知道如何才能把我们的客户，我今天听了两个，王总包括麦肯锡的吕总讲的，四月份专门听了，直联客户，DEC。现在很多都在直联了，但是我们具备直联客户的能力吗？这是我们现在从汽车厂和经销商都要反思的问题。
也就是说，我们谈经营客户、直联客户、服务客户，但是我们自己对自己的了解和认知很少有人去做一次全方位的体检。就是我们现在还处于地面部队，还是可以打多维体系的战争。如果停留在仅仅打陆军作战，你就不要想驾驶歼20和对方的空军进行敌对。我就说这么多。
庞勇：樊总不是巨人，但是他长期在巨人的环境里面。所以我建议大家顺着樊总的思路去查一本书，或者是美国国防部网站能查到，马赛克战争。你就会发现，马赛克战争就可以把智能化、数字化和传统，这么说，不管什么战争，传统的能力必须要有，也就像刚才黄总说的，传统的经营管理能力必须有。传统的能力没有，以为给了你智能化，给你数字化就行了，还不行。
傅利国：黄总和樊总讲的非常好，为什么会有我们经销商使用主机厂提供的这套信息化和数字化过程当中，在使用，为什么这么别扭。因为考虑的出发点和落脚点不同。主机厂是为了完成，刚才数字说了那么多，目标的完成，后续跟进了吗？除了要靠指标、数字，一切目标是为了完成当月的任务、年度的任务目标，以这个主题去开发一套经销商的管理系统。我也做过，我也开发过，这套我做的比较早，一直都在做。为什么让我回到了经销商集团，我自己另外搞一套，整个过程当中以生命周期，整个业务全国过程当中，所以我就想怎么办，为什么会用户多个过程当中，我们销售也很别扭，用上去这个数据单向的，上去以后就回不来。业务整个操作过程当中，我说这个业务链点是碎片化，孤岛性，一个一个孤岛。我们还要用冰糖葫芦给他串起来，这个过程当中怎么解决？这是我作为经销商角度来说，最后还在经销商集团考虑的概念，在座的各位给主机厂要提要求，开发系统的时候，我为什么讲，更多要关注经销商在实际过程当中的便利化和操控性。你想的很完美，理想很丰满，现实用的时候。三天不用，第四天这个数据就是假的，而且数据链直接的逻辑关系是分割开的。营销、销售顾问这条业务链不通。王总今天上午还讲，我做套系统把HR也放进来。
庞勇：为什么今天叫对话嘉宾，我感觉咱们商会的秘书处下次应该三比三，现在三比二。其实我感觉，黄总、樊总和傅总他们还没有往深谈，我也知道长安这么多年在第三次创业当中，数字化业务当中，其实花了很大精力。而且这个精力不是为了做而做，而是站在B端、C端需求角度来做。能不能请陈总回答一下。
陈春：是这样，刚才提的观点我个人是非常认同的，我觉得任何事情我们只有把他做到，任何一个人操作，他在操作层面没有负担，这个事情推行起来才负责顺利。正好长安现在在做的，无论是销售售后，我们在做一套云图系统。我们做的初衷有几个，一个方面是我们希望通过这套系统之后，比如现在售后，长安有多个品牌的售后维修，但是考虑到经销商的使用成本，一个是硬件成本，包括未来经销商，下一个课题也会谈到，我们在售后的维修这块业务，越往新能源方向走，客户的返厂频次越低。为了尽可能优化使用成本，我们对场地进行整合和集并，形成了长安的维保服务中心。为了便于大家操作，我们想，长安有长安的V标和欧尚，客户进入到4S店做维保，如果每个品牌自己要有一套系统，终端一个销售顾问他是没有办法操作，会非常痛苦。因此我们要做这么一套系统，便于大家进一步的匹配业务的整合。
第二，我们在开发系统里面的理念是什么？每个业务环节，从甲方到乙方，每个链条上大家都能把它很好的形成闭环之后，我们才决定去做。如果没有想通之前，我们不会以硬性指标要求大家。这就是长安在业务推进过程中的理念。我举个例子，比如说现在很多大家都在推的管家服务，这套管家有大家提到的知音的，也有经销商伙伴做的。我自己也是负责售后这块，我们在推进的时候，考核两个指标，我们内部讨论之后就抛弃掉一个，一个指标叫建群率，多少客户你给他建了管家群，第二个是响应率。我们初步才开始做，我们首先要的是及时响应，哪怕我们只给一位客户建了这个群，我们做到，他问我们及时的回应和回答，这就是我们想达到的效果。而不是为了好看，大家把所有的指标，每个客户都建群，建群之后又不响应，这就是我们希望的情况。这是我们目前开展业务的思路。
庞勇：因为长安我们确实也知道，经常听说叫天上一朵云，空中一张网，中间全平台，地下全场景。所以我们的自主品牌，为什么中国品牌能够向上。第一，确确实实以长安、长城、吉利、比亚迪、广汽为代表的自主品牌，数字经济时代他们的变化和企图心非常强。刚才宋总谈到了，腾势的店全是直营店，直营店一样面临樊总提到的问题，你也无法保证你们的单兵作战能力，难道你是靠的绩效吗？还是其他的方式？
宋富兵：首先声明一下，我的观点代表我个人，不代表主机厂。跟嘉宾在这里讨论，我觉得有一些可以分享的。第一个就是我觉得，主机厂他在做，所谓数字化，他目的是要赋能，通常讲的赋能，要为经销商赋能，提高你的获客能力，提高你的管理能力，节约你的成本，提高我们的服务质量。其实他的目的是赋能，但是最终可能做下来会有不同的结果。刚才听到三位嘉宾，好像对很多数字化的系统的落地并不是很认可。因为我并不知道这些系统的问题，我觉得可以从我直营的角度去谈一下。直营店来说，我只是主机厂，又是经销商。所以我们原来直营的时候，我们也是经销商，我们跟主机厂就是DMS和售后的系统关联。其实我们主要的业务他都在自己直营的系统里面去做的，类似于经销商自己的系统里面做的。随着业务的发展，品牌主机厂他有更多需要去，可能对我们的渠道有更多的期望、期待，需要对我们的经销商赋能，所以他会去开发更多的数字化系统，去支撑市场的数据。希望第一时间从市场获取一手数据，比如线索、销量、进店、成交，这些过程的数据。还有我们的服务质量这些数据。我觉得他这种初衷都是为大家好。但是可能过程中缺乏共创，可能在这个过程中需要我们的经销商和我们主机厂共创。在这种共创方面，我们直营和总部他就会做的相对好一些。因为毕竟是兄弟单位，都是同一个单位，可能在共创方面会做的比较好一些。有什么问题我们就可以直接去提，或者跟我们本身开发团队他就是一个共创的团队，这个过程中大家就能够把问题讨论的更清楚一些。还有在我们前期过程中有很多问题比较直接的反映，能改的就快速的去改进。因为经销商可能有些有问题，他可能不好意思去提，所以导致有些改进的比较慢，总觉得不太顺畅。这是我个人的一个体会，其实我觉得这些。我还是觉得可以加强我们的经销商和主机厂的沟通改进，目的还是一样，为我们的整体销售网络赋能。
庞勇：非常感谢宋总。刚才通过对话嘉宾得到两个关键词，一个关键词是赋能，第二个关键词是数字化开发的思维发生变化。所以通过两位对话嘉宾，我明显感觉到在2023年的现在，主机厂和经销商都是想要共创、共担、共赢、共享。黄总，要不要再回一轮。
黄坤：我要请问主机厂，现在你们这套系统，刚才庞总说了，要考虑到经销商便于操作，有没有想法把这个系统给所有的经销商开放呢？
陈春：我们目前在建设销售的，对经销商这个层面是，应该说全国所有的经销商，不同类型的渠道网点都在进行使用，这是完全的。所以我有一点没太理解这个。
庞勇：黄总的意思说，你们的主机厂是不是还有管理功能没我们开发。
傅利国：我补充一下，过程当中给主机厂的信息是双向的，我们给你这些信息是开放，你给我的经销商一个单店，要把全部的数据也要给我们分享，我能知道我的位置在哪，市场怎么样。作为投资人，更关注我在这个行业，这个品牌当中，比如现在市场占有量，竞争对手策略我该怎么走，我该如何扬长避短，讲的是这个数据要开放。很多数据是报上去以后就没有回来，他是单向的。
陈春：可不可以这样理解，从竞争层面的数据来说，这一点是非常有必要的，我们也是希望的。但是从另外一个角度，也很难做到，如果说我们希望得到的是我在同品牌内的所有的门店跑的速度的前和慢，任务的多和少，基于这个数据和主机厂做一个进一步的沟通。这个可能从业务角度，目前来说应该说权限应该是受权限管控的。
黄坤：这个不公平，开放对主机厂没有坏处。作为经销商，看到这里面的信息，我们会抢，抢对主机厂没有坏处。当然这个抢不是说恶意，我觉得当然有的是，比如北京的信息对上海开放，上海的信息对北京开放，这个没有坏处。我是这么理解的。今后这个信息肯定会开放，欧洲很多的信息都已经开放了。
陈春：这点下来之后要详细了解一下。因为我觉得只要对整个的经营结果往好的方向推动，这个东西应用的场景要把它抓出来，否则方向上我觉得，如果大的方向我觉得没问题，应用场景一定要详细来抓。另外在长安的数据透明度来讲，我们的经销商很难清楚的知道自己在每个月，同行内外比都能看到。因为对我们来说，国有企业对每个指标也好、任务也好的要求都必须是精准客观的。
庞勇：我理解这个意思有两方面。第一，国家有个人隐私保护法和数据法，日后数据使用权限和资产所属对大家来说都是大问题。第二，未来就像陈总刚才说的，一定会根据经销商的使用场景给一些使用场景。因为主机厂通过AI分析知道不同的店需要什么数据就可以，而不是全给。这样的话有效的反馈，反而会让这个体系的效率更高，我理解黄总的意思并不是全要，只是对他的日常经营有帮助。
黄坤：宝马已经开始逐步放开。
庞勇：这也是给我们大家信心。就像修了高铁以后我们来郑州、北京、上海都非常方便，其实营销新基建，一旦建好了以后，各种AI，帮我们降低成本，云和大数据帮助我们巩固和4S店降低成本，提高效率，其实是很有帮助的。所以说可能我们汽车行业也需要一个类似于中国汽车行业营销新基建，一旦建完了再也不用推倒重来，这样大家的效率都高。现在进入到第二个环节，问一个很严重的问题，由对话嘉宾先回答。未来你们在主机厂的渠道扩展或者4S店的经营管理当中，还是希望4S店采购很多的零配件，装修时候很复杂吗，还是你们在渠道店面管理上，基于国家的双碳战略，有没有一些新的思考？还是要求4S店依然要建的很大，哪怕建的小但里面的装修材料非常多等等。
陈春：长安现在在经销商层面我们的渠道规划上，我们是推荐的方式，少商家、多网点、轻资产，而且是多形态这么一种方式。比如我们在容量较低的区县，可能是全品牌的，所有车都可以销售，这么一种类型的服务中心。在核心的城市，因为说实话，我们也有多种形态的，有4S店形态，也有RS店形态的，已经在缩减店面的规模。实际上之所以这样，也是因为考虑到，说白了，建的再大，最后经营的成本都是由厂商来共担的。当然品牌的推广的除外，那种我觉得是基于品牌宣传角度考虑的。除此之外，我们都是往合理的轻资产这个方式来做相应的转型和布局。包括我们的售后，刚才也提到，我们的售后也是现在往多品牌的维修中心转型。
庞勇：想问一下，长安现在有没有考虑营销体系和服务体系做一些可持续发展的举措？或者降低碳排放，捕捉碳足迹。
陈春：这个话题很大，至少我们能想到的，长安现在在目前生产，销售订单到交付，这个环节上目前也是在往进一步的提升效率。最关键的就是减少我们经销商的库存压力。第二，在售后的角度上讲，碳排放的这点上至少有两点可以做，一个是我们的钣金喷漆，未来售后主营业务的这个业务形态里，怎么样做到板喷的中心。提高效率，减少污染，同时在未来用电的环境更多的情况下，我们和市面上的充电网点的合作，这也会帮助我们进一步的在这块有更多贡献。
宋富兵：刚才讲的店面的问题，因为我们花的钱是主机厂的，更有代表性。陈总也讲，我们经销商建店花的钱都是主机厂，我们直营店更是花的主机厂。这个道理是一样的，我们也会根据城市的级别，这个品牌的定位，我们会有他一定的建设标准。当然都是，希望从投资回报的考虑，老板建自己的店也要投资汇报考虑。我们经销商建店也是投资汇报考虑。至少这个店建在这里至少要养活自己，这个是要考虑的。
庞勇：既然厂方谈到可持续发展对建店的要求，我们经销商有没有一些想法和建议？
樊有力：作为经销商，因为我之前的工作经历比较复杂，做过十年的教练员和裁判员，在中国质量协会做标准，帮助汽车厂检查经销商，也帮着主机厂起草很多经销商的一些管理标准。我认为当前我们面临的几个核心，从主机厂的角度来讲，他也是迫于形势所迫。我们进一步的品牌，直营跟我们并存的，这个品牌厂家直营和我们并存，经历了三个状态。第一，肝胆相照，荣辱与共的状态。这个时候什么都很好，但是一旦发现市场发生变化，整个品牌发生变化以后，就会进入到第二个阶段，貌合神离、同床异梦。第三个阶段，必然会走到分道扬镳，因为经销商不赚钱，说的再美好，描绘的未来再诱人，他已经让投资人看不到投资回报，一定会分道扬镳，因为他要生存下去。所以说我们从经销商的角度来讲，更多的是希望，作为汽车厂家，要换位思考。我记得有一次黄总发的微信，什么时候能真正把客户放第一位，把经销商放第二位，这个品牌可能就活下去了。我就说这么多。
庞勇：今天就是为了这个目的，因为黄总做可持续发展探讨研究了很多年，而且实践的成果快出来了，请黄总谈谈。
黄坤：时间关系，我就说一句。我觉得要呼吁厂家，一定要走可持续发展道路。第一，你建店不宜豪华。第二，所有的4S店里要有节能环保的设备和产品。这是可持续发展提出的。可持续发展其实他有很多，包括厂家的政策，有些政策是不可持续的，包括我们现在国家的补贴也不可持续。一补贴这个行业就会泛滥，到最后不可修复。所以可持续是永远的话题，谢谢！
庞勇：今天一个关键词，可持续。本来傅总跟我说能不能在对话结束的时候给他留五分钟，我一看组委会没给我们留时间。最后给我们的傅总留一分钟时间。
傅利国：一分钟其实很难，我围绕数字化系统过程当中，各个经销商从捡客开始到交车的过程，到销售，捡客从哪来，及客的过程由市场部门反馈到你。怎么引进来，引进以后谁接单，接单以后谁服务。而且每个接客的成本算的清清楚楚。还有到了我们要交车，完成订单变成合同，合同以后要交付，交付的整个过程和你自己的库存匹配，库存当量1.5，我当时告诉他们能不能做到1.5，为什么要1.5？我问过主机厂，我告诉你。我做系统化，降0.5作为经销商成本就降下来。因为我的交付周期，最多两个礼拜车就能到，这样我的成本下来。系统完成以后，还要做一件事，议价能力，销售顾问的议价能力叫授权管理。从审批价格倒总经理签，个人签字，承担全部责任。不见钱，收不到钱不给发车，每个车的增值业务全部配套。仅仅交车只是我们服务的开始，售后服务，24小时、48小时、72小时，到你45天、50天，也就是说在五千公里左右第一次用户要回来，中间有问题。这个销售顾问和用户是有单线的，我还专门开发一个小程序，见通。只要系统扫我的二维码，一键就能找到我。实际上也就是零距离，客户之间的零距离完成整个系统。第二个，管理和业务完全打通。还有把HR放进去，绩效考核是个很麻烦的事，到底工作量怎么样。有个人谈两个小时就能完成，有的人谈八个小时，价格怎么样，劳动效率，包括我问主机厂进货，先进先出都有系统。
庞勇：不能再说了，商业秘密都说出来了。
傅利国：这是应该分享的东西。最后所有的数据年终考核，必须要内部审核，这样对所有人是公平，对店主也好，对投资人也好，是公平。
黄坤：就是我要傅总说的东西，最后把自己的宝贝拿出来。我们跟傅总交流的时候，我们还没有做到这些，有些还没做到，有的是脱节的。所以我就想，我们的数字化首先是管理，接下来才是数字。数字化还要加上傅总的整个的流程，把它并合。最后智能化，智能化不是万能的，他那个缺乏温度。比如我们在回访客户的时候，套套他的话就可以套出很多的信息。机器他套不出来，所以机器不是万能的，我希望有条件的话，重点的客户还是要仁慈关怀的。
庞勇：非常感谢。最后还是最重要的，我们刚才谈到了，所有的今天一天给我们大家带来的焦虑，无论是盈利的焦虑还是新能源的焦虑还是数字化的焦虑，其实我们是不是可以这样想。都是因为绿色转型和数字经济这两件事。因为浩浩荡荡的潮流是绿色转型加数字经济，所以是不是在绿色转型和数字经济两个大环节下，我们的汽车品牌主机厂和经销商的生态，未来会真的抛弃过去二十年的思维方式，真的可以在一个共赢、共创、共享、共担的环境下，把我们的事情做好。
最后我想起来王安石的一句诗，不畏浮云遮望眼，只缘身在最高处。我说只缘身在中国经销商商会。因为我们把握了事物的规律，现在遇到所有的问题都是下班回家要解决的，没有什么让我们睡不着觉的。所以我们和比亚迪、腾势、长安，我们大家一起，就会让这件事情做的更好，也会让中国汽车行业的发展真正的高质量发展。谢谢大家！
